CITAS
Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos. - Elbert Hubbard

“Employer y Personal branding”: Las dos caras de la misma moneda

Recientemente se ha publicado el que considero el mejor libro sobre ‘Employer Branding’ publicado en lengua castellana hasta la fecha, y por autores mayoritariamente   de nuestro país;”Empresas que dejan huella: Employer Branding en una sociedad conectada” editado en e-book por la consultora People Matters.

De sus múltiples artículos destaco especialmente el escrito por Brett Minchington, Chairman, CEO de Employer Brand International.

En este capítulo, el autor parte de los grandes desafíos  a los que, en materia de talento, se enfrentan las empresa en el futuro inmediato, a saber; Clusters globales del mercado de trabajo, la “guerra” por el talento ya no se libra entre empresa sino que lo hará también entre países. El desajuste de talento, que para el autor es principalmente un desajuste en competencias profesionales, las que exige el mercado actual y que no son fáciles de  encontrar  en los profesionales en edad de trabajar. Finalmente, el impacto de la tecnología, que por un lado, automatiza un sinfín de funciones y, por otro, abre la puerta a nuevas profesiones, a una mayor conexión y también a la globalización del talento.

Partiendo de estas premisas, Minchington eleva al nivel máximo de la estrategia el ‘employer branding’ superando el debate de si es  Recursos Humanos, Marketing o la Dirección el “propietario” de la estrategia de marca empleadora. Como muy bien afirma Brett “Employer Branding no es una función de recursos humanos, marketing, comunicaciones o talento, ES UNA FUNCIÓN DE NEGOCIO.”

Al vincular el ‘employer branding’ con la estrategia global de negocio, se hace evidente la implicación directa de los líderes en este asunto. Por tanto, la relación entre liderazgo y ‘employer branding’  será la garante de que éste último llegue a toda la organización y que  la cultura  esté alineada con  la marca empleadora que singulariza y diferencia a una empresa en el mercado de talento. El ‘employer branding’ debe atender a todo el ciclo de vida del talento, y no sOlo a su atracción.

Brett plantea que los  líderes de una organización deben ser capaces de responder, al menos, a estas cinco preguntas en relación con el  ‘employer branding’  en general y con su Marca Empleadora, en particular:

¿Qué es Employer Branding? — ¿Por qué es importante?

¿Qué impacto tendrán las tendencias de mercado sobre la atracción y retención del talento en los próximos cinco años?

¿Qué empresas son líderes en estrategia de marca empleadora?

¿Cómo se mide el retorno de la inversión (ROI) en los programas de Employer Branding?

¿Cómo organizamos los recursos humanos en la organización para optimizar nuestra estrategia de negocio?

Para mí, la otra cuestión estratégica, es el papel de la Marca Personal en relación al ‘employer branding’.

La otra cara de la moneda, bajo mi punto de vista, es el ‘personal branding’ de los profesionales que forman parte de la organización. Empezando por los  líderes, como “cancilleres” de la Marca Empleadora a través de la gestión de la suya propia. Todos los empleados, como “embajadores” que encarnan y “humanizan”  la Marca Empleadora, a la vez, que a modo de amplificador, difunden el mensaje que el ‘employer branding’  comunica a su audiencia. El reto; alinear ambas estrategias de marca, la personal y la corporativa para que sean afines, coherentes y relevantes.

Para lograr esta sinergia multiplicadora, considero que deben darse las siguientes TRES  premisas:

 

  1. La empresa tiene definidas sus competencias transversales, su modelo de liderazgo y su estrategia para el talento interno / Los profesionales conocen sus fortalezas y su valor profesional diferencial.

 

  1. La empresa ha definido su EVP global y segmentada en función de sus distintos públicos internos. / Los profesionales tienen una PVP (Propuesta de Valor Profesional) relevante para la función que desempeñan y alienada con la misión, filosofía y cultura de la empresa.

 

  1. La empresa ha definido un plan de comunicación para posicionar y promocionar la Marca Empleadora al mercado de talento externo, utilizando tanto los medios ‘off line’ como ‘on line’. / Los profesionales difunden y comunican de modo voluntario y espontáneo a través de su propia Marca Personal los valores de la Marca Empleadora actuando cómo embajadores de marca.

En el mejor de los caso, el ‘employer branding’ se ver reforzado a través del ‘personal branding’ de empleados, candidatos o profesionales que se relacionan de algún modo con la organización. Una suerte de “co-branding” que se retroalimenta positivamente cuando ambas marcas gozan de prestigio por sí mismas, y  de coherencia y afinidad, cuando se unen.

¿Podría una empresa con una mala reputación cómo lugar para trabajar potenciar nuestra marca personal como excelentes profesionales? ¿Nos atreveríamos a actuar o compartir información en su nombre? Si invertimos los términos de estas cuestiones interrogando por lo que el profesional con o sin marca aporta o influye a la marca empleadora, las respuestas serían similares.

Dos caras de la misma moneda. ¿De oro, plata, bronce…?

Artículo escrito por Cristina Mulero , Licenciada en Psicología, Máster en Dirección de RRHH y en Consultoría de empresas. Más de 15 años de experiencia en el área de selección y ‘headhunter’, orientación profesional y consultoría organizativa de RRHH. Desde 2011, ponente, conferenciante, consultora y formadora en ‘Personal Branding’ para profesionales y empresas que invierten en talento. Formadora de ‘employer branding’ en el Máster en Dirección de RRHH de Aquora y Adecco Training.

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